大华云商(「后退」的海康、大华，被低估的「SMB」)

早期的智慧物联大厂们，一路高歌猛进，恨不得做到毛细血管。如今你仔细看，似有不同：

他们在划定边界，悄悄后退。

产品层面，轻量化、平台化属性趋显。

海康的AI开放平台、智慧城市数智底座，大华的“一体系、两平台”、云睿、巨灵AI开放平台，他们卯起劲，不知不觉中建立了软件平台底座能力。

战略层面，放弃主动集成，退居幕后，培养生态。

大华曾对AI掘金志表示，大华对定制化项目非常克制，未来大华会往后退。

“主动集成我坚定不干，合作伙伴去干，把合作伙伴给培养起来。”

海康也表示，SMBG会围绕服务渠道伙伴、工程伙伴做更多的工作，连通线上线下，让生态里的从业者更专业、更规范的开展工作，也用互联网后台的建设和管理帮他们提升运转效率。

他们通过“被集成”的方式提供产品和解决方案，让利合作伙伴，后者承担总集成商或工程商的角色，以保证生态链的平衡。

表面看，他们依然无处不在，但为何不再高歌猛进？

首先要明白一点，后退不是退步，而是智慧物联转型的必然，是更多地让利他人，以求长期的共赢。

从外部需求侧看，近年入局B端者派系各异，路径打法各有千秋，但有一点普遍共识：ToB业务庞杂繁复且极其碎片化。

智能化时代，ToB业务散碎程度更突出、差异化更强、速度更快、发散度更高。

比如交通领域，未来可能诞生上千种算法；比如井下煤矿领域，应用场景多、需求细碎、产线极多，全线铺开差异化非常大。

内部供给侧看，没有一家厂商可以大包大揽解决各个环节的问题，场景也无法由任何一个主体完全覆盖。

业内多位专家告诉AI掘金志，围绕客户需求做各类定制，包括硬件、软件、数据、算法的定制，这是行业的长期要求，甚至可能是本质特征。

这些大举进入B端的企业，无不多线覆盖，产品求全、场景求广。

要hold住差异化大、颗粒度细、定制化大的B端业务，就意味着大量人力、物力、财力投入。

他们需要回答的一个核心问题：成本的矛盾。

没有底层平台能力和规模经济，边际成本投入将面临失控。

海康曾提到，海康聚焦在感知和数据的能力上，从竞争的角度说，最后方案是不是站得住脚，还是要看有没有足够的经验积累，能不能产生规模经济。

在碎片化的市场中找相对通用的方案、相对有规模效应的需求，是行业巨头的责任，也是义务。

其实，于他们自身，作为集团级别企业，无论是员工规模、产品规模、业务规模，要与边际成本抗衡，底层平台化支撑、生态合作是必然选择。

以海康为例，员工从28个人到如今超4万人，产品线之长让人咂舌：从前端摄像机，中间传输，后端录像机，再到中心存储、服务器，从软件到硬件、从屏显到网线。

一个惊人的数字，海康在售产品SKU已近30000种产品。

近3万的SKU、细碎的场景、万千的方案，行业碎片化带来的成本，需要规模化来填补，需要标准化平台，提高模块复用率，如此才能降低边际成本。

而在业务层面，他们的“后退”，更多是针对中小企业。

行业头部企业在定制化程度、业务复杂程度等等方面都极具代表性，资金较为充足，转型更为迫切。

海康曾提到，在拓展更多客户还是头部客户深化的问题上，海康倾向于认为大部分行业的份额都会逐渐向头部企业聚集，而头部企业的信息化投入占自身营收的比例会更大，投资更集中。

“我们直接去甲方招标的项目比例真不高，我们做一些项目的目的是为了做试点，完善解决方案，更好地摸索行业细分领域。比如做ToB时，挑某个行业的Top3，选一家一起合作。”大华股份白培林（化名）告诉AI掘金志。

换句话说，行业头部的数字化转型案例集百家之所长，是海康、大华ToB业务的核心，ToSMB，则是扩大规模的基础。

大企业的经验沉淀到产业和平台，中小企业以标准化需求为主，可以导入行业头部经验和方案，他们通过生态伙伴做定制和交付，实现快速响应。

合作伙伴分为两个大的方向：第一，大的集成商，第二，中小工程方。

合作伙伴借助海康、大华的力量增强客户信服度，海康、大华借助合作伙伴力量持续拓宽覆盖范围。

通过渠道下沉，提炼出终端用户的共性需求优质的解决方案，通过合作伙伴更有效地推广解决方案。

下沉的销售人员、技术人员与合作伙伴进行捆绑，比如一起覆盖区域中的企业，在整体分工中构建共建、共赢的模式。

如此，销售从被动变为主动，销售推广更有效率和质量。

“我们自己的下沉核心绝不是和合作伙伴抢生意，而是一方面让市场更加活跃，另一方面通过下沉人员赋能合作伙伴，当合作伙伴能力更强，我们的覆盖也将更广。”大华股份先进研究院院长殷俊表示。

这一招，以退为进，变潜在敌人为合作伙伴。

为什么说SMB业务被低估？

此前，海、大一直承包大G城市级的集中型项目，转舵ToB后，聚焦各个行业龙头。

每每公开场合，当ToB业务享受着众心捧月的待遇时，SMB鲜少是重点。但，不要小看长期位居角落的SMB业务的潜力。

SMB身上具备一种时代滞后效应。

据相关数据显示，2018年，平安城市、智能交通、雪亮工程占中国安防市场的53%，一直以来，行业也大多将目光放在那耀眼的53%上，忽视了47%的巨大潜力。

而后雪亮工程步入尾声，AI等技术日趋成熟，碎片化的数字城市市场暗流涌动。

逐渐消失的安防边界，让那剩下的47%正以前所未有的速度发酵。

社区、园区、商业、工地、楼宇、商铺、工厂、景区......

无数散落在全国各地区、各行业的智能化需求，像潺潺流水的小溪，正流淌、贯穿出一副山河巨制。

它碎片化、分布零散、单个体量小、项目规模小、营收小，但数量多、范围广，如毛细血管般的市场，规模累积效应大，正成为数字城市走上台前的重要砝码。

海康、大华SMB对准的，正是雪亮、平安等背后寂寂无名的、极具代表性的“小”市场、长尾市场。

SMB身上具备一种时代普惠效应。

纵观前三次工业革命的共同特点：机器劳动取代体力劳动，社会生产力得到极大的提升。

如今第四次工业革命即将开启智能化时代，则由机器取代体力，向机器取代脑力变革。

注意一个关键词：取代。

何为取代？用某一件事物代替另一件事物。要实现这一点，离不开“广泛地、大规模地”应用。

前三次工业革命的标志分别是：

蒸汽机的广泛使用、电力和内燃机地广泛应用、信息技术的广泛应用。

因此，要实现真正的智能化，是全社会、全行业范围内的应用落地。

如果说大B是数字化、智能化的机动车部队，那么小B就是浩瀚庞大的非机动车大军，后者身段灵活，且无处不在。

SMB代表的，是国家政策之外的市场自发驱动力量。

那些碎片化市场，那些在万千被忽视的小场景，是推动智能化时代进一步的核心要素，是AI全面落地的主力军。

除了范围广、规模大，还有一个重要原因。

作为B端分支，SMB的行业特性里，具备平台经济的基因。

海康曾提到，ToB、ToG业务的市场中，厂商很难成为平台级的公司，而定位泛安防产业互联网的SMBG，是有可能衍生出小平台来发挥主导作用。

大华股份ToB业务研发中心副总裁李广义和国内营销中心副总裁史东也曾对AI掘金志表示，SMB端，不像G端大包大揽，不像B端技术壁垒高，也不像C端重个人体验，SMB端偏向于生态和业务的管理制度。

而以通用化和场景化的基础业务，让SMB的技术逻辑最简单。

一旦通用化份额占据主导，就具备规模化效应的温室，加之生态效益，就能催生平台型经济。

平台经济的魅力在于凝聚资源，将传统经济链条式的上中下游组织，重构成围绕平台的环形链条。

平台将原本冗长的产业链弯曲成了环形，B端用户通过平台直接触及C端用户，节省的各个环节步骤，提高了产业效率。

海康、大华需要这样的平台经济模式，而SMB也具备这个潜力。所以我们看到，他们的确这么做了。

海康在2019年年报中首次对SMB业务进行了详细描述，明确了SMB业务定位：产业互联网，并推出海康互联和海康云商两个主线平台。

在海康之后，2020年大华也首次明确提出SMB战略并推出云商平台。

SMB业务，背后是一条工业品产业链。

它并不是普通认知里的交易型、流通型或者社交型的互联网平台，在这条产业链上，涉及到设计、施工、验收等非标准环节。

它需要一个非强业务联系的形式，让经销商和工程商去开拓市场，三、四级代理开始下沉，形成低成本、高效率、高质量的团队，海康、大华站在他们背后提供技术、方案和营销的支持，如此，才不失为一种共赢方式。

与此同时，SMB市场中的众多主体，工程商、服务商和个体从业者虽然具有碎片化的覆盖能力，但是方案能力需要提升和更新，业务开展难以标准化，经销商面对繁杂而不断迭代的产品方案，业务学习压力大，经营管理难度高。

海康、大华的SMB平台，正是取平台经济之所长，弥补产业链之短。

海康、大华，有产品、有项目、有方案、有工具、有资金、有运维和售后需求，需要三四级经销商、安防从业者、第三方生态和中小企业用户的推广能力和本土化优势；

SMB市场主体，有覆盖能力、响应速度快、人脉资源广、有服务效率和质量，需要产品、需要方案，需要新的利润。

当供需组成了一个闭环，再整合到云端，实现互联网前后端的采、购、销，售前售后的一站式服务，就形成了我们朝思暮念的产业互联网闭环。

线下体验店为用户提供咨询、勘测、方案设计、安装、售后、评价等服务，线上提供派单、售前、培训、认证、案例、资讯等服务。线下体验，线上购买，打通线上线下，链接消费者和服务商。

既有整合产业链伙伴之功，又有盘活渠道店铺之效。

这一前一后进入的中小企业业务，成绩如何？

以海康为例，2021年上半年，海康SMBG营业收入61.74亿元，可与其他两大BG相较，更因疫情后反弹，同比增速惊人，达105.80%。

海康曾提到，SMBG业务增速在三个BG之中一直是最大的，近两年复合增速超过20%。

他们这一步，应该走，也走对了。

其实海康、大华此前并无大B、小B之分。

SMB诞生于2-3年前的组织架构调整，这一步，由行业属性转变为业务属性，不仅理清了业务脉络，也扩宽了前行航道。

横向上，安防只是一个子行业，以ToG和ToB为主线，可以迈向交通、制造、园区、工厂、医疗、教育等等智慧物联领域。

纵向上，可以贯通产业链，联合产业链更多的环节，从一变二、从二变三，去寻找新的商业机会和收入来源。

SMB是他们贯通纵向产业链、扩大横向业务面的重要一城。

过去10年，是安防市场疯狂增长的10年。其中，海、大赖以生存的渠道建设已经足够强大。

但实际上，即使渠道下沉多年，双龙头也仅能覆盖到地市一级，部分区域到县一级，更别谈乡镇和村。

原因无他：SMB市场中的细分场景，极其散碎，难以直接高效覆盖，在全国各个县、乡、镇去完整部署自己的售后、运维团队，一家家地推，成本极高。

在SMB领域，与其说是后退，不如是换一种方式的前进。引用一句俗语：退一步，也许是海阔天空、星辰大海。